Comment gérer les vulnérabilités au travail ?

Rester ou retourner au travail en situation de vulnérabilité, c’est faire face à de nombreuses difficultés physiques et psychologiques.

Si l’accompagnement individuel est essentiel pour pallier aux risques de prolongation d’arrêt, dépression, burn-out, licenciement, perte de confiance en soi, isolement…, l’entreprise, elle aussi, a un rôle clé à jouer dans l’intégration/réintégration à la vie active de ses employés.

Prendre conscience

Il est important tout d’abord de comprendre et d’apprendre ce que signifie être vulnérable, quels sont les symptômes, les causes potentielles qu’elles soient personnelles ou professionnelles.   La vulnérabilité n’épargnera personne, il faut intégrer cet état de fait et cesser de la voir comme un handicap ou un échec et la regarder comme une opportunité.

Cela va permettre de regarder de manière plus objective son entreprise, sa culture, les gens qui la composent et la manière dont ces sujets vivent au sein de l’organisation.

L’importance du Bottom-Up

Ce qui domine en entreprise, ce n’est pas l’aspect humain mais bien l’aspect professionnel. On ne recrute pas un salarié en tant qu’individu singulier, mais bien du fait d’un certain profil professionnel qui est censé s’appuyer sur des compétences, des savoirs et une formation. Le rôle professionnel d’un individu est protecteur ! Face à des difficultés ou à des échecs, il est possible de se dire « je n’ai pas eu la bonne formation, le bon poste, c’est ma mission qui a été mal configurée », plutôt que de se dire « je ne vaux rien », « je ne suis pas capable » ou « je ne suis pas légitime ».

Les entreprises devraient chercher à mobiliser la professionnalité des salariés pour organiser leur travail. Les individus ont besoin d’être écoutés, entendus, lorsqu’ils manifestent des besoins d’ordre professionnels. Comme, par exemple, le besoin de temps ou d’autonomie. Plus que de confiseries ou d’un baby-foot, ils ont besoin d’avoir la capacité d’intervenir sur la distribution de leur mission et sur la manière de l’exécuter. Il s’agit de reconnaître la professionnalité, mais aussi de mettre en débat et en négociation la manière dont les uns et les autres vont pouvoir développer leur travail.

Ces exercices et ces espaces de parole doivent exister à titre individuel et collectif.

Il y a trois axes de travail mais dans tous les cas on commence par le haut : comité de direction, culture de l’entreprise , ouverture à de nouveaux acteurs.   La culture de l’entreprise est clé : elle peut être aidante ou au contraire néfaste à l’équilibre de chacun.  Par le biais de diagnostics et d’enquêtes, on vient l’interroger, la questionner.  Le Bottom Up a ici, bien sûr, toute sa pertinence.   

Grâce à ce premier regard, et en le corrélant avec ce qui est déjà en place et les objectifs de l’organisation, nous allons pouvoir définir un projet d’accompagnement au changement sur ce sujets.  Car c’est bien un véritable projet de transformation qui va s’opérer pour l’entreprise avec toutes ces composantes : diagnostics, ateliers , formation, communication, feedback, etc.  Mais aussi, résistances au changement, stratégie des alliés, pilote, etc.

Il faut, en effet, réfléchir un accompagnement spécifique dans la prévention et la prise en compte des vulnérabilités et l’adaptation nécessaire des organisations et des modes de management : former tous les acteurs de l’entreprise, écouter les signaux faibles, privilégier les solutions de proximité, organiser le travail à distance, mettre en place des structures référentes…

Bien sûr, les vulnérabilités ne sont pas toutes les mêmes, les symptômes et les causes sont différents.  Il faut donc savoir s’adapter à chacune.  Cela implique de travailler sur toutes et de prendre en compte certaines d’entre elles, de manière très spécifique.

C’est le cas notamment de l’accompagnement de longue maladie où il va falloir prendre en compte et accompagner chacune des phases de cette épreuve : la découverte, le travail pendant le soin, les arrêts maladie et le retour au travail.  C’est un travail et un chemin particulier où chaque acteur a sa part à jouer : organisation, coachs, médecine du travail,etc.

De même, le burn-out n’est pas une vulnérabilité comme les autres.  Peu importe ce qui en est la cause, il faut savoir reconnaître et accompagner la phase de « burning out », puis celle de burn out proprement dit et enfin celle de post burn out.  Là encore, l’organisation a un rôle à jouer mais ne peut le faire seul.

Pour finir, nous pouvons aussi citer le retour de deuil qui fait parfois suite, en plus, à un rôle d’accompagnant de fin de vie.  Ces étapes douloureuses, impactantes, amènent forcément chacun dans une zone de forte vulnérabilité et ne peuvent être traitées par l’entreprise comme un épiphénomène.